海尔裁员是其自2007年开始思考转型后，真正战略调整的开始，是我国家电行业进入互联网时代后的一场自杀式重生。
进入互联网时代的家电行业变革潮涌。在诸多变革者当中，海尔集团的战略调整思维似乎尤其超前，其首席执行官张瑞敏对外释放的革新信息更如重磅炸弹，令外界目瞪口呆。
6月14日，张瑞敏在出席沃顿商学院全球论坛时，对外公布海尔今年计划裁员1万人。相对于很多企业对裁员一事讳言不谈，躲躲闪闪，张瑞敏的高调令业界颇感意外。但是，更为意外的是其随后发布的一组数据以及所透露的变革信息。
“去年初，海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万人，裁员对象主要是中层。”谈及裁员原因，张瑞敏表示，一方面制造业务的智能化减少了用工数量。另一方面，海尔一直在探讨传统企业和互联网企业相交的问题，裁员和海尔正在推进的新战略有关。
对此，本报记者致电海尔集团企业文化中心传播经理霍建明，想获取更多有关海尔新战略的推进情况，但是对方拒绝就此发表任何意见，表示一切信息都以其在微信、微博等公众平台上的公开发布为准。
记者查阅海尔近期在其微信平台上发布的文章，发现基本上是围绕其自2007年就开始的“人单合一双赢模式”创新、“自主经营体”模式创新等进行的多角度、多形式的阐释。
对此，一位接近海尔集团的业内人士对本报记者表示：“我国家电企业已经习惯了在规模扩张中一路做加法。但是，海尔已深谙互联网化的本质，那就是持续做减法，一切以提升效率为本。此次面向中层管理者的裁员潮就是海尔去中心化的组织瘦身方略，顺应了互联网式的经营管理理念。”
一直被追赶 担忧被超越
海尔的“瘦身运动”在业界引起了轩然大波，因为相比此前海尔对外发布的各种变革口号、革新理念，这是真刀真枪的行动。而且公开对外发布，也被认为是其决心和信心的体现。
上述接近海尔集团的业内人士就直言：“大量裁掉中层员工，这才有点变革的样子。如果家电企业只是‘猴子学样’般跟风炒作互联网概念，就以为自己搭上了新的时代列车，那就大错特错了。”
他认为，真正的变革绝不是在敲锣打鼓、欢天喜地中完成，越是跨时代的变革越不可能无痛、平滑过渡。因此，我们要从过去一段时间家电互联网联姻的繁荣中看到下一步实质性变革的阵痛，裁员仅仅是开始。真正的变革必然充满着冲突、对立、挣扎、取舍，只有涅槃之后重生的企业才有幸站在下一波科技浪潮之巅，决策迟钝的企业则由于进化机制不健全而使其曾经的成功永远封存为历史。
此观点也得到了中国家电商业协会营销专委会副会长洪仕斌的认同。“一场真正的转型和变革，不仅仅是概念的提出，还要真正动刀。有了战略，还需要组织架构调整，确保执行保障，人员结构调整是必然。”而对于海尔此番高调的裁员计划背后的深层革新动因，他对本报记者做了进一步深入分析。
“一家企业不断进行战略调整，通常是面临两方面原因，一是基于现实发展的需要，也就是说对企业的经营业绩不满意，从而进行变革。二是基于对未来发展目标的追求，需要对现有的经营模式、管理理念等进行系统调整。但是，没有现实压力也很难真正着眼未来，海尔的改革其实是现实与未来两方面影响因素交织的结果。”
谈及现实，洪仕斌表示，2007年以后，海尔经营业绩的增长能力有所下降，与同行竞争对手美的、格力相比较而言，急需通过一场变革激活企业发展，否则可能会在竞争对手步步紧逼的追赶中逐渐滑向落后。而这也是2007年以来业界部分人认为海尔患有“多动症”，频繁提出“激活休克鱼”、“斜坡理论”、“日结日清”、“人单合一”、“自主经营体”等各种眼花缭乱的理论、概念及战略的深层原因所在。
此观点可以从一组数据的对比进行说明。2010年，海尔集团实现营收和盈利分别是1357亿元、62亿元。当年，美的集团营收突破1000亿元，盈利未见相关数据(当年美的电器净利润31.27亿元)。格力电器实现总收入608.07亿元，净利润42.76亿元。
2013年，海尔集团实现总营收约1800亿元，其中海尔两家上市公司营收接近1500亿元，远高于美的与格力，但净利润却仅有61亿元，排在格力108亿元和美的73亿元之后。
“千亿规模的企业不一定拥有千亿水准的运营能力。当一个企业达到一千亿以上的规模后，价值链无疑是拉伸的，这个时候一定要走三步停一步，边发展边思考，好让企业的运营理念、管理方式、体系框架、文化提炼等各方面都跟得上千亿规模企业应该拥有的水平。”洪仕斌说。
而谈及未来，他认为随着我国家电向智能化方向的发展，相比软件研发、数据分析等人员，行政、营销等中层管理者都将不是企业拥抱互联网战略的核心人员，如果现在不动刀改革，将来迟早会成为企业发展过程中的包袱，海尔此番裁员是比较具有远见的决策。
综合分析，中投顾问家电行业研究员任敏琪也总结说，无论从现实考量，还是从未来打算，海尔裁员计划锁定不能与市场直接接触的中层，不仅可以降低管理成本，而且还可以利好业绩。
从串联式到并联式的组织颠覆
对于海尔裁员事件，中国电子商会副秘书长、国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组专家陆刃波表示：“裁员必然涉及高、中、低三个层面，以中层为主要目标。社会上有关海尔裁员全部为中层的传言存在误读。暂且不论海尔是否存在这么庞大的中层管理者队伍，就算有，前后2.6万裁员数目意味着也会被裁完了，这不合乎常理。”
他认为，海尔大刀阔斧裁员，且主要偏向于裁掉中层管理者，主要目的在于减少管理层，顺应企业在互联网时代、工厂智能化背景下扁平化管理的需求，具体而言就是从串联模式变革为并联模式。另外，考虑到当前我国家电企业传统门店销售模式的改变，互联网销售渠道的拓宽，裁员也会更加针对分销领域。
一年之前，张瑞敏就互联网时代用户与企业关系的改变进行了全面分析，并总结出三点：其一，企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，因此企业要想更有效发展，生产线要改变。其二，互联网时代每个人都是中心，因此企业要去中心化，不设太多领导，因此科层制需要改变。其三，互联网时代，信息、资源共享更加便利，全球的资源企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部，因此要进行分布式管理。
基于这样的总结和思考，张瑞敏在海尔内部提出了“外去中间商，内去隔热层”的设计，说白了，就是把架设在企业和用户之间，引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业可以直面客户的需求。
“企业组织原来是串联式的，从企划到设计、营销，一直到用户。企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和他们去打交道。总而言之，他们使企业和用户之间距离很远。”张瑞敏曾如是说。
他对查尔斯·汉迪的一句名言十分认同，“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”同时，在串联模式之下，中间层的存在，一旦出现短路，那么整个系统都将停电。
中间层的绝缘或短路，很容易毁掉一个企业。由此，去掉中间层，改串联为并联是企业在不断创新试错过程中实施自我保护的一个重要方式。因此，当前海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉，让企业和用户并联在一块，让企业为用户直接创造最佳需求的同时，实现各方利益最大化的利益共同体。
正是在这种组织结构的变革构想下，海尔在2007年就积极推进“人单合一双赢理论”。对于这个理论，张瑞敏是这样解释的：“人”是员工，“单”是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起，所谓“双赢”是为用户创造价值的同时，体现你的自身价值。
当企业在分拆成一个个面向市场的小组织或小单元之后，难以传递市场信号的中间层自然成为冗员，企业去除冗员以提升效率就成为必然，“裁员”也就成为海尔战略导向下输出的必然结果。
“中国家电发展30年，从过去的产品时代进入消费者时代，正处于厚重的分水岭，处于重要的转型变革期，企业不仅要夯实自身的运营管理效率，同时也要平稳度过战略转型的关键期。无论海尔的扁平化管理理论还是人单合一发展模式，都没有错，顺应了时代发展要求，只是大企业调头难度大，改革挑战多，我们要用包容的心态去看待。”陆刃波说。
始于“创客实验”的基因改造
“对于一个成功的企业，最大的风险是不变，要么自杀重生，要么他杀淘汰，海尔选择的是我们的价值观基因决定的自杀重生。”张瑞敏曾对业界同行如此解释其在企业平稳发展的时候掀起变革的原因。
正是为了实现其“自杀重生”的变革追求，海尔除了在组织架构上费心费力从串联向并联压缩外，还在组织内部推进一项基因改造工程，那就是被称之为“自主经营体”模式的创客实验。
什么是“自主经营体”?张瑞敏的解释是：“我们把原来的组织结构颠覆了，原来最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他解放，你只要有创意，你只要找到你的用户，你就可以自己来创业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论是管理者拿各种管理工具管理被管理者，是一个封闭性的系统。现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业。”
员工创客化，这是海尔在传统制造型企业的土壤中种出来的“新生植物”。用海尔的语言来阐释就是“我的用户我创造，我的超值我分享”。
对于一个传统家电企业而言，这是一项非常重大的基因改造工程，史无前例，如果顺利推进，张瑞敏理想的海尔是：“在企业内部打造一个全新的创业生态系统，每个创业的员工就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林永远是生生不息的。”
但是，现实往往是残酷的。对于这个拥有7万多员工的重型企业而言，这样的改革无疑需要面临严峻挑战，推进难度极大，有反对者就直言：“企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。”
在海尔的转型模式下，员工个体的创新可以借助更多的社会资源介入发展，这是一个新时代的命题，即现代企业资源配置的方式，是在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上，还是引入更多的社会资源投入到每一个有创新的机会点上。
这好比一棵大树与一个“森林王国”的差异，一棵大树需要对有限的资源进行配置，有时不得不舍弃“顶端优势”(生物学概念，即不让一棵大树长得太高)而让这棵大树结出更多的果实，但在森林王国里，每一棵大树都有自己可以调用的阳光、空气和土壤。
当然，除了资源分配和使用方式之外，“员工创客化”引发的另一个争议则在于风险的管控。有业内人士就提出：“假若人力、品牌、财务等资源被分解到几千个自主经营体，海尔的经营风险如何控制?一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。”
对此，洪仕斌表示：“这个创新理论推进起来非常艰难。因为让每个员工都成为创业者，既不合理也不现实，是过于理想化的决策。举个例子，人的角色的变化就需要很长的适应期，让擅长从事产品研发与生产的人去做经营，那么这些人就会很痛苦，如果不是很情愿去创业，结果也不会太理想。”
在他看来，企业把每个员工都想象成“超级战士”，都具备创新能力有点过于理想化了，因为这个模式的推进需要企业具备以下三方面条件。其一，人员素质要高，其二，企业经营管理体系要配套，其三，市场接纳程度要高。但是显然，海尔目前还不完全具备。所以，洪仕斌强调：“企业战略调整一定要放在这个时代切实可行，不仅要与时代接轨，而且要务实。”
虽然极具挑战，但也有专家对此模式持乐观态度，任敏琪就表示：“在这种创新模式下，此前隶属于海尔的分公司或者事业部会转为更富有竞争意识和开拓市场意识的小微公司。从这个角度而言，此模式继续推进，对于海尔降低销售成本是有一定帮助的。