导言:10月24日-10月26日，2018第四届中国市场风险管理大会在杭州顺利召开，本次大会由中国有色金属工业信息中心、中国煤炭运销协会、北京华融启明风险管理技术股份有限公司主办、华泰期货有限公司协办。扑克财经作为联办单位共同举办了此次盛会。本文为启明股份执行总裁石建华先生于10月25日上午在大会上的发言精编。
石建华:今天我来讲讲在中国市场风险管理层面上，我们到底遇到了什么样的困难。我们怎么样利用国外的理念跟中国的实践来进行结合的。我主要讲三个方面，第一个，中国大宗商品企业风险管理的困惑；第二个，启明股份如何破冰；第三个，我们市场风险管理的“中国方案”应该是什么样的。
（启明股份执行总裁 石建华）
一、中国大宗商品企业风险管理的困惑
从我们服务的客户和了解，中国大宗商品企业有哪些困惑呢？我们先看国内外大宗商品企业的风险管理背景对比。第一，风险管理理论，发达国家具有成熟的风险管理理论，我们现在要做的也只是把它翻译过来或者解读。第二，社会信用体系，我们在大宗商品贸易中，不同品种，信用体系程度还不一样。我们的行业还认为，这是一个很正常的现象。第三，贸易的标准化的程度，我们可以看到国际上金融行业是标准的，大宗商品的贸易、合同及执行也是标准的。但是我们不是。第四，定价的方式方法也是完全不一样。定价模式，国际上的是复杂的。国内是相对单一的，复杂的模式还是比较少的。第五，衍生品的工具，国外有多层次的衍生品市场，工具是多样，国内的品种相对是比较少的，市场也比较单一，容量比较小。第六，信息化工具，国内外对大宗商品的交易和风险管理有专门的一套系统，叫CTRM系统，也叫大宗商品交易和风险管理系统。或者像托克这些公司，都是投巨资打造信息化的巨头，而我们国内，有的用着进销存软件，有的用着ERP，当然ERP是很广泛的概念。严格来说，CTRM也属于ERP的一部分，只是专门针对于大宗商品企业。第七，经营的模式，国际上的企业能运用多种方式，经营模式很复杂，运用多种工具，而国内的企业很多以传统利润为主体。
1.风险管理框架
风险管理的框架，当然包括COSO，包括ISO31000，包括《中央企业全面风险管理指引》。如果没有理论的支持，我们所有的路很容易走偏。造成了什么呢？一个是，我们仅仅从金融工具的角度出发，而不是从企业自身出发。我们可能更多考虑的是期货的盈亏，而不是企业经营风险的承受能力和企业所想要获得的价值。第二个是，在风险管理上，从行情判断出发，这也是我们国内很多企业做衍生品很重要的出发点。觉得价格要跌，就卖出。没有从自己风险的角度和预期的经营目标来考虑问题。第三个是，更多的从战术层面出发，但企业的风险管理一定要从战略层面出发。我们的企业每年做预算，我们会有财务预算、费用预算、经营目标的预算，但是我们大宗商品企业有没有风险预算呢？我所知道的，做我们的原油行业，中海油都有风险预算。我们不知道我们有多少企业有，2018-2019年一定是不一样的一年，对大宗商品投入也是完全不一样的一年。什么是风险预算？不管价格怎么波动，对我的利润影响不得超过什么范围。
2.社会信用体系
第二个情况是社会信用体系中，合同违约现象很严重。有色行业，钢铁还好一点，有色行业，大家对合同的量和价格的遵守还是可以的。当然可能也仅是以金属含量计价的，不以金属含量计价的材料，违约现象也很严重。煤炭行业就更严重了，我跟客户签了100万的合同，但是这个合同执行了95万吨就停了。在我们套期会计里面，有一个预期交易的敞口，预期交易只是一个计划，确定承诺是一个合同。可是我们确定承诺的敞口还没有预期交易的敞口大。所以就变成了价格风险敞口变化无常，还有价格波动的风险违约成本低。我们签了一个合同，大家很可能看到我们的作价量是5000吨一个月，那对方一定这么执行，合同就是这么写。而国际贸易上就多样化，我们作价月也是16-15号，但是我的作价的量是多少呢，我觉得价格涨了，上个月的均价不合适，对不起，要到了，等等嘛，落到下个月的16号不就赚钱了嘛，发货的时候也是一样。管理风险最重要的是及时，如果到了这个月月底了，15号要结算的时候告诉我有多少风险敞口，是没法管的，我管的是预期性，是不确定性。因为我这个月的月初，我知道我这个月可能有5000吨的敞口，我来考虑这个问题。但是真的到了15号要结束的时候，我怎么来管呢？没有办法管。所以价格波动对风险的违约成本低。
3.合同标准化程度
第三个情况就是合同标准化的程度、贸易合同价格条款模糊。刚刚说了月均价依赖于提货日、到货日、付款日等落在现货月的月份进行定价。还有就是传统的定价模式，我们业务层面的价格风险的对冲方式比较缺失，原因是什么呢？是因为我们的灵活定价模式很少。像煤炭、钢铁，现在基本上定价都是固定价格，一口价。今天拿5000吨货就是5000吨货的价格。在我们生产经营过程中，不可避免采购和销售之间有很长的时间差，有了时间差，价格的波动就会对我们产生影响。我们没有办法在卸货的层面来解决这个问题。当然，如果说我有一个点价的模式就不一样了，当我的下游，我要生产的产品跟客户卖的是固定价，我后方下游定价的时候我跟我的上游同一天进行定价，我的风险就没有了。这种模式，实际上在中国的国企和国外的大型企业之间是在应用的，但是我们中国国内的企业之间是极少运用的。大家说我们做月均价不就可以了，前面也是月均价，后面也是月均价，不就匹配了嘛，不一定。虽然定的这个月，但是大家不一定把货在这个月内送到，不一定这个月内付款，都造成了我们的难处。
4.衍生品市场
还有衍生品市场，国内期货绝大部分成交量还是投机，持仓量不能满足风险管理的需求。我们国内的大型钢厂，如果有1000万吨的产量，库存大概会在300万吨左右。我们期货现在里面最大可能的持仓量应该30万吨，那么这个企业怎么来保持？还有市场效率不高。场外市场不发达，市场容量不够，所以现在很多风险管理子公司都来说，做风险管理，我们说你能接受多大的量？这很重要。
5.信息化工具
信息化的工具，国外大宗商品企业主要用CTRM系统，这种系统在国外大概有接近100家，中国除了华融启明以外一家没有，绝大部分是在美国和欧洲。像托克、嘉能可都是投入巨资打造自己的系统。国内还是用传统的软件，传统的这些软件有很大的弊端是什么呢？它仅仅支持固定价格，如果我要点价，什么时候能形成固定价格，我点了以后把他录进去才是固定价格。月均固定价格？到了月底，价格才出来，我们已经失去了管理的时机。同时，由于大宗商品的金融属性非常强，我们密切地运用金融工具，同时也用期货或者现货报价市场的价格作为基本价格。所以，它需要我们对这些数据及时地获取，也需要拿这些数据对我们的风险进行评估，而这些也不是传统的信息化工具所能解决的。
6.经营模式
当然现有经营模式，我们可能把利润作为目标，专门有一本国外研究风险管理的书，讲风险管理与利润与不确定性。里面把利润分成四个——垄断利润、资本利润、管理利润和渠道利润。什么是渠道利润？客户关系好，喝酒喝来了，平均30块钱一吨。什么是管理利润？我们在经营过程当中，生产效率提高了、成本下降了，这叫管理利润。中国的企业，基本上绝大多数还停留在这样的阶段。而国际的公司，我们可以看到像现在做供应链融资的方式，就是托克最早引入中国的。像国外的大型矿山企业，垄断资源，他赚取的是什么？是垄断利润。
二、启明股份如何破冰
前面就是我们这些年对企业服务过程中的一些感受，为了解决这些问题，我们启明股份分别做了一些努力和尝试。
在研发层面，我们进行理论的获取，我们公司专门成立一个研究院，专门研究国际的风险管理。然后我们在大的理论基础上，我们进行逻辑推理。比如说我们后来对COSO，对国际的会计准则，我们来进行解读分析，包括对中国的风险敞口到底应该怎么分类。通过这些逻辑推理后，我们通过我们的客户进行市场验证:这东西是不是应该这样，中国的企业能不能这么管，然后我们到企业进行深度的挖掘。我们一开始的第一个客户，我们在浙江佛山待了三个月。后来是我的大股东，内蒙古天宇集团，我们在那儿待了一年。今天上午致辞的杭州锦江集团，快两年了。我们不停的来挖掘企业深入的需求，然后把国外的理论和中国的实际情况相结合，形成我们中国的方案。
在市场层面，我们搞行业会议宣传，像这样的大会，我们在各种大宗商品的会议上进行呼吁，同时也搭建现在这样的平台。我们前后已经组织了14期的培训班，国内的大宗商品企业大概有400多家参与过我们的培训。我们也跟金联创这些公司合作。同时跟企业内部有需求的，像酒钢这样的公司做培训。
在管理层面，我们招贤纳士，公司还组建了专门的顾问团队。我们每年还会把行业的专家（像中央财大证券期货研究所所长贺强）组织到一起，我们讨论这些理论问题。
在资金上，我们一个民营企业做这样的事情真的很累。干这个事的时候，我手上只有500万，现在我们研发已经投入了8000万，巨额的投入，这是一个非常真实的数字。同时，也担心这些专家们、核心们，能不能为这个事业全力以赴。我们200人的公司，有100个员工是公司的股东。明确企业目标，我们的目标就是成为风险管理的领军企业，我们的使命就是为了中国的风险管理事业而奋斗，这在我们公司是非常明确的。全力以赴是我们的态度，风险管理是我们的事业。同时为了满足企业的快速发展，我们快速的完善着企业的各项管理制度。
在产品上，从无到有、从外购到自己研发，业务系统企业定制逐步完善，风险管理模块分别研发，逐个完善。风险管理的东西我们给您先做，优质的资源，只要对风险管理事业有利的，我们都可以合作，进行整合。最后形成标准化、组件化、可配置化的软件体系。
三、市场风险管理的“中国方案”
我们看了那么多问题，我们做了一些努力。中国方案，适合政府的鞋子应该注意哪些方面呢？理论体系获取和研发，合规不规范的层面，风险管理程度的层面，数据不标准的层面，数据获取不及时的层面，采购销售定价不匹配的层面，利润绩效分类不清晰，定价模式随意性比较大，套期会计处理无法实行，管理体系不健全，信息体系不健全，这都是需要解决的问题。
理论的问题，我们通过这些方面的理论研究，这是我们风险管理的指导思想。
在风险管理程度的层面，我们认为中国的企业需要引进风险预算，需要根据你企业的净资产、净利润，和你企业的性质设定你的风险预算。然后通过你的风险预算而来设计你的风险限额。今年的价格不管波动怎么样，亏损不得超过1个亿。原来想挣5个亿的，最少能挣4个亿，同时以有可能挣8个亿，这1个亿的设定很重要。利润来源于风险承受，经营企业更多的是在经营风险，因为原来的绝对价格的定价已经很难了，但是我们对于风险价格的定价，大家还不是很明白，他的机会是比较多的。所以我们要根据业务规模和管理能力，再将风险限额分配到各子公司或团队，同时对我们的损失和收益进行实时的盯市。所以设置风险限额的时候，如果您对未来利润预期比较大的话，那风险限额也要设立的比较大。一开始从这类从层面，把价格风险管理到我企业可承受的一个水平。
对于数据不准，我们启动中国的大宗商品风险管理的标准化术语和释义。我们公司做很多事情的时候，一方面我们在公司内部发现大家在争吵，为什么？因为我们对一个标准的术语，我们的定义还不一样。那怎么做的？到客户这里又完全不一样。所以我们需要干什么？我们需要跟客户讲，我们今天说的是这个意思，软件里的这个标准代表的是这个意思，要说清楚，所以我们专门组建专家团，形成价值风险管理的中国标准化数据。
对于合同不规范、定价模式随意，最好的解决方法是什么？让中国的企业都规范定价，但是华融启明做不到，没有这个能力。我们今天来的领导你们可以去干，制定政府的标准化。我们能做什么呢？我们只能做对合同的信用风险、定价模式、发货方式、付款、价格基准进行分析。我们对风险要素植入二次确认，一年的量，我说每个月发货多少吨可能很难，但是提前一个月再确定一次，我的管理力度是不是要好一点。我们要结合套期会计的敞口分类，形成实际的预期交易、确定承诺和资产负债敞口。预期交易就是计划，确定承诺就是有法律意义的合同。所以我们要有一套对我们企业的管理方法，对于不同品种有不同品种的一个敞口的分类。也就是我们这个敞口，中国的标准敞口是什么呢？是要真正对我企业的经营业绩产生影响的，这才是敞口，没有影响的就不是。
对于数据获取不及时，我们对定价模式进行信息化处理，及时处理月均价、点价、远期固定价格，用CTP接口和交易所直连及时获取期货交易数据。利用启明数据中心行情数据及时接入，及时评估公允价值。
对于采购销售不匹配，我们在做采购和销售的配货部门的匹配功能。同时把货卖给下家，就没有风险了吗？不一定，我们可能要把这个企业的这个敞口和另外一个企业的定价模式进行匹配，也就是价格流和物流是分离的，两个并不是在一起的。
对于利润和绩效的不清晰，我们对利润进行分类。利润分成渠道利润、投机损益、区域价差损益、品牌价差损益、质量价差损益、套保套利损益、市场加工利润损益、制造利润损益、单个合同财务成本摊销、单个合同仓储物流成本摊销。
对于信用体系缺乏，我们跟安泰科也在做这样的成本，呼吁建立基于复杂交易和风险转移的电子商务平台。现在国内的交易模式太简单，我们没有解决我们大宗商品行业的信用分析和定价的复杂的问题。如果定价复杂了，我们很多企业可以不用做衍生品，只需要通过复杂定价的模式就可以把风险转移给愿意承担风险的专门的机构。我们的切割就清晰了，代理保值，你不能把代理保值最后变成资产管理，变成投机。我们希望这样的电子商务平台是有基础交易功能的，有配套功能的，能支持借货、点价各种复杂交易的。能基于风险管理的，最好基于风险管理、智能合约进行结算的。对于管理体系不健全，我们也在推出一些微咨询，你有什么问题，一天两天我来解答你的单个难题。一些大需求也可以，我深入到你们最基层，我们做一个一年两年的深度咨询。
所以我希望，我们未来的解决方案是:我们各家大宗商品企业，包括生产企业、贸易企业、供应链公司，都能用上中国专业的风险管理系统-启明大宗商品交易和风险管理系统（CTRM）。然后能形成集团系统，我们可以跟财务、企业的业务、企业的审批进行对接。同时也希望我们启明的数据中心能给这些企业的信息化提供数据支持。大宗商品行业的公司可以通过自己的ERP或者CTRM跟我们风险管理的平台进行对接，同时还要加上能做仓储的物流企业。没有信息化系统的企业，也可以在线下进行操作。
我们希望形成一个企业自身和行业两个层面的两套中国风险管理解决方案。这就是我今天给大家带来的风险管理的“中国方案”。
谢谢大家!