中国市场约有17万家母婴店，大部分为单体夫妻店，分布于31个省市3000多个区县，各个区域模式差异大，供应链能力参差不齐，单店覆盖区域小，获客和可持续经营能力弱。另外约有2000多家区域母婴连锁公司，平均约有8家门店，在当地市场份额较为稳定，缺乏跨地市业务扩张能力。
隅田川集团成立于2016年，经过三年发展，在线下签约及开业门店逾3550家，前端高速扩张门店数量，中台强化运营标准化能力，后端通过供应链垂直整合在纸尿裤、洗护两个品类发力，初步建立起差异化竞争优势，成为孩子王、爱婴室之外的第三极。
2018年6月，由隅田川牵头，联手7家母婴连锁(樱之丸、贝壳象、bellaleo、玖留米、SMA集团、Lollicandy母婴)，发起成立mikibobo米奇联盟，上游集中采购，中台统一运营，产品端互相协同。相比单体连锁或母婴店，米奇联盟目前有18%左右的供应链议价优化能力。加上mikibobo纸尿裤和kateha凯特佳洗护线产品嫁接，门店较之前平均有15%左右的毛利提升。
无风险协同，1+1大于2
中国母婴市场20年，从来不乏整合者，最终都是因为业务上协同效应差，大鱼想吃小鱼，被整合者没有实际利益，缺丧失业务独立性而中途退出，整合失败。
mikibobo米奇联盟慎谈股权整合，先从供应链协同、业务扩张协同、运营协同切入，联合集中采购、联合推广招商、降低重复性运营工作，使米奇联盟连锁商家采购成本更低、扩张速度更快、运营费率更低，过程中没有股权交叉，追求在整合协同中借力借势互相成就做大，不存在一言不合就分家的风险，真正达到1+1大于2的效果。
利益共享，打造品类差异化竞争优势
mikibobo米奇联盟在各个省市设立虚拟平台，在纸尿裤、洗护线两个品类重金下注，三年内累计投入20亿元建设产业园，自主研发、自建工厂、自己定价，在核心品类上掌握定价权和产品端绝对的成本结构优势。联盟商家通过销售包销产品，自有品牌产品，定制产品，获取超额利润，并在年底进行项目利润分红。
奶粉和纸尿裤是母婴店的主销类目，平均占到门店50%以上销售额。以纸尿裤为例，mikibobo米奇联盟一方面可以销售米奇啵啵纸尿裤，根据成本价结算，坐拥高额利润和分红。对于愿意尝试做自有品牌的联盟连锁商家，米奇联盟也量身定做ODM方案，以最低门槛的投入为联盟商家孵化新业务，甚至提供资金、渠道、市场推广支持，成人达己是米奇联盟的核心思路，米奇联盟不切联盟商家现有利润，通过业务做大共同受益。
制定规则，惩戒规则破坏者
母婴行业和餐饮行业类似，受互联网冲击，但主战场还在线下，来自2018年京东母婴的统计数据显示，目前80%的销售还来自于线下，就像有人会点外卖，但更多人去餐厅吃饭。新品牌想在市场立足，通常需要线下渠道持续大力推广，品牌才有生存的基础和生命力。但过去20年，线下母婴渠道一直在为品牌商做嫁衣，一个品牌惯常的做法是在线下做1-2年，高举高打把品牌形象立起来，为了寻求高速增长，直接在线上打低价，获取销售量的短期爆发，线下渠道发现不赚钱，换品牌做，产品品牌商失去线下主推入口，1-2年销量下降，品牌消亡。这是渠道和品牌商20年的宿命，20年双输，死掉一批批品牌，线下渠道没有收割产品黄金期红利，自己养大的孩子被打低价打死。
米奇联盟会在接品牌的初始和品牌商沟通未来3-5年在中国市场的计划，做品牌商的渠道理解教育和市场预期教育，中国市场虽大，没有天上掉下来的馅饼，不要期望有爆发式增长，追求可持续的稳定增长。如果想用户对品牌形象、产品品质、产品定价有认知，建议踏踏实实做3-5年线下积累，让帮助品牌商建设渠道和推广产品的一批门店赚到钱，未来通过分产品线做不同渠道运营。直接去做线上，价格没有最低只有更低，低价也不会有销量。
同时，对于追求短期效益和不能管控渠道价格体系的供应商和品牌商，米奇联盟会在全国渠道将品牌底价击穿，低价倾销该品牌产品，保持该品牌在市场上常年成本价甚至低于成本价流通。
三年成型，五年发展，八年收割
mikibobo米奇联盟制定了三步走接近八年的发展规划，通过门店扩张、产品协同、运营优化，实现跑马圈地，打造品牌，降低成本的目标，计划八年内占据线下市场25%的市场份额。要知道，截止2018年，线下母婴市场还未出现占比超过1%的玩家。
截止2018年9月底，已有21家母婴连锁正式加入米奇联盟，覆盖门店及卖家超过5000家。联盟在联合招商、联合运营、供应链垂直整合三个核心模块上也取得阶段性成果，母婴市场每年两万亿的存量市场，应该会出现3-5家百亿美金市值的公司，米奇联盟生逢其时，抬起头仰望星空，低下头继续扩张。【广告】