“我们经常讲写诗是非常有创意的事情。但是大家知道，要把诗写好，一个重要的前提条件就是写诗有很多限制，创新也是如此。这就是我们所讲的‘箱外思考、箱内创新’，这个箱子就是我们创新的限制和落脚点。”这是凯洛格创始人、董事长王成先生在“重新定义创新”的主题演讲时所分享的观点。
演讲或讲课之前，王成会把要讲的内容写下来，这是他的一个习惯，因为“写作不能信口雌黄，写成文字就要反复推敲，要有内在的逻辑”。逻辑、独立思考和深度是王成重视的，这可以从与他的交谈中感受到。“理论就是一系列逻辑，清楚陈述什么样的因可能产生什么样的果，以及为什么会有这样的因果关系。”十分看重理论逻辑的王成，将他创立的公司取名“KeyLogic（凯洛格）”。
创业-讲课-写作是王成先生的工作价值链，在他看来，这三者之间的关系就是战略大师迈克尔·波特所说的“环环相扣，并相互强化”，这也形成了他差异化的人生战略定位。
从世界观到方法论:
2004年，王成开始创业，他将学习到的战略理论应用在创业实践中，“很多大学教授并没有这些直接应用理论的机会。把所掌握的理论在自己身上做实验，更能深刻体会到理论的真伪，同时，创业的经历也让我在讲课时的内容更有实践生命力。”
在王成看来，写作是一个学习的过程，是与大师进行孤独对话的过程，这个过程让他更加理性，思考更加具有独立性，写作也让他的思维变得更加严谨，“我会反复推敲自己的理论与逻辑，这会让我的讲课更加严谨，更有深度。写作是很好的学习、升华的过程。”
在信息爆炸的时代，万物互联，互联网络传递的信息之多让人目不暇接，“这样的时代，大家不缺观点，也不缺方法，他们缺的是有深度的观点和可以制胜的方法。”所以王成很在乎内容观点的深度与独立性，“通过写作完成了深度的思考，提炼出有深度的内容，呈现出来的就是有体系、有逻辑的观点，是经得起推敲的。”
再谈创业，王成认为“战略引领，人才驱动”很关键，作为创业者，要有自己的战略，才不至于人云亦云，盲目追逐潮流，而人才则是帮助创业者实现战略落地的重要伙伴。因为掌握了诸多战略理论与内在逻辑，王成在创业过程中少了很多“战略焦虑”。
“我写了一本书，叫《战略罗盘》，这本书在战略领域是非常不错的一本书，这也是我读过中国人写得最好的有关战略的书籍。”在进入主题前，王成以玩笑自夸的方式调动起现场听众的情绪。但不可否认，“战略”确是他擅长的领域，从《战略罗盘》、《战略执行解码器》到《增长引擎》，王成一直致力于研究战略领域的广度与深度。
在凯洛格举办的“第二届人才战略与领导力发展高峰论坛”上，王成与他的团队将他们对于人才战略的最新见解与众人分享。这一次，他将研究视角投向产业转型期。
人才战略的四个层次:
王成将市场与技术分成三个层面：企业正在服务的现有市场、企业未服务的现有市场，以及全新的市场；技术同样分为正在使用的技术、尚未使用的现有技术和尚未出现的新技术。
市场的“红”与“蓝”，技术的“新”与“旧”，交织演化出一段新旧产业周期曲线交替的特殊时期——产业转型期，无论身处产业内还是外，企业发展都充满机遇与挑战。
抓住机遇、迎接挑战和对人才的梳理是企业不可缺少的环节。电影《天下无贼》中，演员葛优所扮演角色的一句台词：“二十一世纪什么最贵？人才”广为流传。“物以稀为贵”，很多企业都苦于公司发展无人可用，人才难找。但是任正非说：“企业其实并不缺人才，缺的是人才管理体系”，王成对此深有感悟，究其根本，很多企业缺的是一个清晰明确的人才战略。
说起人才战略，很多人认为就是人才规划，但是人才规划只是人才战略的其中一个层次。王成将人才战略分为几个层次：
首先，人才规划是帮助企业保持人才供需平衡，以终为始，更好的识别人才画像；
第二个层次就是建立一体化的人才管理体系，将人力资源管理的“孤岛”连在一起，保证企业在“穿越”产业转型期是有充足的人才支撑；
第三个层次在于企业要有差异化人才。随着环境的变化，过去的人才不一定是当前企业发展所需要的人才，在新的产业周期下，哪些是能够让企业成为行业中与其他企业形成差异的人才；
最后一个层次在于建立完善的人才生态系统。
“对于企业来说，要同时拍好三个皮球：核心业务、成长业务、新兴业务。不同业务需要的人才不同，比如说，核心业务需要带着显微镜工作的人才；新兴业务需要带着望远镜工作的人才。企业必须要梳理好公司的战略，要知道自身战略的差异之处在哪里，才能找出人才的差异之处。”
以未来定义现在——未来人才培养趋势:
身处同一行业的企业不可避免的会出现人才同质化，重要人才让企业能够与同行业其他企业匹敌，而关键人才会让企业在行业中脱颖而出，成为与其他企业不一样的公司，形成自身差异化竞争力。“原来的企业人力资源管理的管理重点还是在重要人才上，没有很好的甄别出关键人才，所以人才管理会出现同质化。”
凯洛格立足2018，纵观前后30年，通过对典型的转型产业进行研究观察，王成讲述了他对于企业在未来对于人才培养趋势的思考：
首先，人才培养方向应该更加“T型”化，更多的培养人才的复合技能，使“知有广度，识有深度”；
其次，人才培养要“嵌入化”。产业转型期，人才发展周期长会导致人才供给不足，影响战略执行，为了解决这一挑战，企业需要将学习培训的需求更多的嵌入到员工工作流程中，将工作与学习联结在一起；
再者是未来的人才培养会越来越混合化。结合层出不穷的新技术，员工学习培训会越来越多的在线上进行，同时结合线下方式，双管齐下；
“一体化”也是王成多次提到的一点，“组织发展（OD）和人才发展（TD）是时下人力资源领域讨论的热门话题，但是OD与TD之间还有一个关键的‘转换器’——LD（学习发展）。以LD有机连接人才培养各要素，全面整合人才管理，才能形成一体化的人才管理体系。”
“常言道‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’，但是三个臭皮匠一定就能够顶一个诸葛亮吗？如何把三个臭皮匠转化为一个诸葛亮，形成一个强有力的竞争组织，让三个臭皮匠可以顶一个诸葛亮，这就是通过LD这个转换器实现组织发展的成功。缺少LD，便会‘一人成龙，三人成虫’”。
产业转型下的人力资源管理：
产业转型对企业人力资源管理带来的挑战同样不可小觑。“战略引领，人才驱动”是凯洛格最核心的价值定位，在企业中，凯洛格同样扮演“转换器”的角色，一边与首席执行官（CEO）谈战略，一边与首席人力资源官（CHO）谈人才，希望打通战略与人才之间的鸿沟。
但是在与首席执行官交谈过程中，王成发现，很多CEO对于CHO所做的工作不太满意，他问过很多CEO：“您为CHO的工作打多少分？”很多CEO都打出了不及格的分数。
在进一步的交流中，王成了解到，因为CEO对于CHO有更高的期待，但是他们企业当前的人力资源管理体系还是以事务性、流程性工作为主，CHO缺少战略思维，反应被动，无法在战略上与CEO及其他业务部门高管进行对话，这是企业内部的现状。
但是在企业外部，环境一直在变，甚至在加速改变，为了适应外部市场，企业的战略调整周期越来越短，人才培养周期依然如过去一般显然无法帮助企业成功转型。
另外，“企业在持续的增长，在增长过程中，出现新的问题就是人才稀释了，人才密度降低了，管理上出现了混乱。对于很多公司来说，常规做法就是他们开始推动流程管理，以降低快速成长当中的混乱，他们开始向流程管控型的企业转变。这样又会出现另一个问题：员工的创新空间因为流程的强大而变得越来越狭窄，最后扼制企业增长。”这对企业发展同样不利。
“所以企业要以超越增长的速度去提升人才的密度，以人才密度对抗公司增长所带来的复杂度。”化解这些挑战要求人力资源管理者首先要转变自身思维，养成终局思维。
这种终局思维，王成以人才盘点为例：“过去企业进行人才盘点时，主要是盘点企业内部人才，但是产业转型期，还要盘点外部人才，‘跨行业领域中，哪些人才可以为我所用？’人力资源管理者要知道去哪里找他们。”
“对人力资源部门来说，人才战略在一定程度上要领先于公司战略，有更强的提前期，同时还要保持与公司战略的一致性。”挑战之大，不言而喻，但这同样是人力资源部门的转折点，是向公司证明自身价值的机会点。
产业转型期也是企业发展转折点，如何能抓住机会实现“弯道超车”，制定清晰的战略势在必行，王成希望帮助更多企业解决战略上的难题，完成“赋能于人”的使命。
王成先生简介：
王成先生是凯洛格咨询集团董事长，中国知名战略专家、华为全球学习委员会专家委员，并担任柳工股份独立董事；具有数十年战略咨询经验，服务客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中信银行、东风汽车、长安汽车股份、平安证券、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居、传化集团等上百家优秀企业；出版有《战略罗盘》、《从培训到学习》、《全面客户体验》、《新领导力》等行业专著；热衷于社区建设，曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。