侯为贵先生，20世纪80年代创业的新中国第一代企业家，也是解放后国家培养的第一批工程师。他和他领导的中兴一直保持着稳健务实的经营作风，创造性地提出“国有控股、授权经营”的机制，跨越了诸多时代风口，克服了各种发展难题，实现了企业的持续稳健成长，对中国高科技行业，尤其是通讯领域的发展作出了巨大贡献。侯为贵先生曾获2004年“CCTV中国经济年度人物”“中国十大科技领袖”《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”等称号，并获《人民日报》评选的“中国改革开放三十年经济百人榜”等荣誉，被誉为中国通讯产业的力量和骄傲。
1969年，27岁的侯为贵被调往航天691厂任职；1970年，担任车间主任、技术科长等职务，同时负责半导体设备技术引进工作
1985年，被派往深圳，主持创办内地与香港的合资公司，即中兴新通讯有限公司前身：中兴半导体有限公司，成为深圳最早的技术类合资公司之一，并担任深圳中兴半导体有限公司总经理。
1986年，开始组织技术人员研制小型电话交换机，带领公司迅速从“贸工技”路线转向技术驱动，以贸养技，于1989年研发成功第一台数字程控电话交换机，1992年实现合同销售额超1亿人民币。
1993年，两家国有股东与原中兴半导体管理团队、骨干员工一起，合资成立了中兴新通讯有限公司。新公司是第一批股权清晰的“混合所有制”企业，侯为贵担任总经理，中兴新通讯有限公司成为一个以技术创新为特质、市场化为基础的公司，也成为后来中兴通讯的起点。
1997年，中兴新通讯有限公司作为大股东，发起成立中兴通讯股份有限公司，并于当年在A股上市，侯为贵担任上市公司总经理，当年合同销售超过10亿人民币。3年后，中兴通讯实现销售突破100亿人民币。
2004年3月，担任中兴通讯股份有限公司董事长。2004年中兴通讯营业收入达到212亿元，并于香港上市，成为大陆第一家“A->H”上市公司，侯为贵也于当年获评“2004年CCTV中国经济年度人物”。
2016年3月，辞任中兴通讯董事、董事长。
现在，侯为贵担任中兴维先通设备有限公司董事长。
2023年5月，《马洪智库大视野》编辑部拜访侯为贵先生，马洪基金会理事长郭万达与侯先生促膝长谈，现将访谈内容编辑成文以飨读者。
时代造机遇，认知定高度
编辑部：创业是一个艰辛的过程，您是体制内的国企技术干部出身，一方面是时代机遇，另一方面是您出色的个人能力。您选择下海创业，并一路带领中兴成为重要民族品牌和世界级企业，可以和我们分享一下当年创业的经历吗？
侯为贵：当年创业一开始名字就叫中兴半导体。之前10多年都是做半导体集成电路（简称芯片），对其他行业不太熟悉。当时来深圳也是为了引进设备，跟外部一起协作，后来才慢慢扩大经营范围。之所以一开始准备做芯片封装，因为工艺相对比较简单，投资相对较少，但也需要投入要很多钱，当时的思路是不要让国有股东出资，要靠贷款自己经营，从零开始，慢慢积累，就这样逐步把企业建立起来了。当年咱们什么都做，做玩具，做电话机，包括一些日用电器设备，比如冷暖机等。电话机比较简单，从来料加工就开始了。电话机接触多了以后对通信行业开始有了解，发现实际上电话机背后是很复杂的通讯网系统。而当时国家通讯系统非常落后，大家有了电话机也没用，后面的系统不支持电话机，就没法打电话。后来我们就考虑做交换机，交换机是电话机背后的一个系统设备，从这里开始中兴就进入到通讯领域。当然我也了解到，通讯行业在国际上发展的整体水平以及在整个国民经济里面所占的比重，这个规模占比以及对国民经济、人民生活的影响还是很厉害的。
一开始做用户交换机，一个单位一个小交换机，68门交换机，相对简单一点，投资小一点。然后下一步就扩展到500门规模的用户交换机，难度稍微大一点，当时在国内是最早的。但其实赚的钱很少，用户也很有限。
我们做了用户交换机以后，又开始做农村电话网交换机，简称局用交换机，才是真正进国家通信大网的。那时候咱们通讯网络分布是五层。从乡镇开始，乡镇是C5，县城是C4，地区是C3，几乎是跟国家行政区域划分一致。那时国家整个大网也不是那么先进，层次比较多，后来扁平化了。我们能够把C5做出来，对于公司来说是个大突破。还记得中兴的第一个客户在苏州，苏州吴江县桃园镇。这个项目是镇上拿50万，给老百姓装电话，把钱交给电信局，电信局跟我们合作，最后设备都归到电信局，产权归电信局。装的500门交换机，给500个用户号，他们就可以打电话了，这是上大网。1991年底，公司从这开始进入高速发展了，我们是当时国内唯一一家能做出局用交换机的企业，对于客户而言，交换机是一个非常刚性的需求。因此当时利润很高，不过同期国外产品的价格更高，每线价格就要四五千块钱，比我们高出很多倍。这样的交换机产品，在当时从市场角度来讲，是最能满足到客户需求的。
编辑部：第一台国产化数字程控交换机的技术是怎么突破的？技术领域中兴取得了哪些成果？
侯为贵：中兴花了将近2年时间，找了很多的技术人员来研究。这类技术都需要较长时间才能突破，慢慢的把系统构建起来。客户实际上的需求，要求设备能达到通信网标准，或者说满足一定的质量要求，同时能够提供可靠的后期维护。只有当你价格实惠且耐用，客户才会购买。技术方面国产设备和进口设备还是有差距的，但就综合性价比来看还是我们的产品更胜一筹。后来95年就能够做到万门规模的交换机了，第一个项目在江苏盐城，这是中兴迈入新阶段的一个节点，开始有了进口替代的能力，逐步把当时主流的国外供应商设备替代。一开始全国各个省用不同国家的进口交换机设备，所谓七国八制，包括富士通，西门子等等，当时航天系统就用的西门子交换机。同时包括华为、郑州信息学院（巨龙）、大唐等国内厂商都做出来万门机，俗称巨大中华，即巨龙、大唐、中兴、华为，就把富士通、阿尔卡特、西门子、美国朗讯等逐步替代了，他们后来在国内就基本上没什么市场了。
中兴从2G的GSM开始投入无线网络和终端设备研发，期间也包括需求很旺的小灵通，到后来的美国标准CDMA。在CDMA领域，中兴从2G做到3G的CDMA2000，代替摩托罗拉成为全球主要CDMA供应商。再到WCDMA（欧洲标准）同时投入力量研发TD-SCMDA。
在交换机设备国产替代进口以后，我们从TD-SCDMA开始自主建立通讯技术行业标准，TD-SCDMA是咱们国家自己确定的一个3G技术标准，时任国务院副总理的曾培炎等国家领导人对此给予了鼎力支持。中兴通讯是当时国家3G通讯技术标准的最主要研发力量，我们是全力投入的，不像有的公司仅仅是虚晃一枪。我们把TD-SCDMA标准做好以后，在全球整个通讯领域，形成中国、美国、欧洲三个行业技术标准了。
中国企业在参与国际标准的制定过程中里面慢慢成长起来，从3G开始，然后到4G，4G时代的国际标准又整合了。因为我们有3G时代打下的扎实基础，研发能力增长很快，产品开发速度也很快，逐步超越其他欧美同行公司，4G时代已赶超欧美公司，后来5G完全领先了。
整个通讯行业，过程从1G到5G，1G是由摩托罗拉垄断的，每一代大概有8年到10年，加在一起现在有40年，应该说中国通讯行业还是很不简单的。上个世纪90年代国内通讯行业的市场格局，一开始就是“国内市场，国际竞争”的形式，可以说，中兴从成立之初，就是面临激烈的国际市场竞争，我们从一开始的学习、跟随，到后来的追赶并超越，就是这样一步一个脚印真刀实枪地杀出来。因为从出生的那天开始，中兴面对的是国际上那些如雷贯耳的技术大公司，是最有名气和实力的，我们能够组织力量在市场上从无到有，最后把他们彻底打败，这在中国其他有影响力行业还不多见。通讯行业技术含量很高，我们可以对比一下各行各业的研发投入，通讯行业是最高的，投入规模很大，国际专利数量也是在所有行业里最多的。我们能够打败国外一些知名大公司，说明我们在这一方面的技术研发，包括市场成熟度是非常超前的。
编辑部：中国的通讯设备厂商凭借什么能够打败国际上知名大企业？
侯为贵：主要是靠市场的力量来推动。当然市场也有很大的难度。比如说电信运营商用我们的东西，但运营商一开始用的设备都是国外的，为什么要选择你的产品？一是产品本身的性价比高不高，其次再加上国家的一些政策支持。
通讯行业是一个民用系统，他是开放的，更新速度很快。通讯技术一直在不断的换代，快速进步，这就有了机会，机会同时也是挑战，8-10年就换一代。我们拥有大量的优秀年轻技术人员，只要能够有效地组织起来，我们的队伍就可以很大，加上中国人吃苦耐劳的传统美德，欧美企业实际上做不到有效面对这样的挑战的。他们没有这么大的能力来改变，他们习惯于一种漫长的研发过程，所以在这个高速发展的过程中我们就抓住了机会。
在通讯技术领域，第三代我们基本上能拉平，第四代就超越了，第五代就超的更多，这个过程我觉得也符合市场经济规律。有的行业老是搞合资，事实证明只靠合资，最后还是不行的，拿不到真正的技术，不能锻炼我们自己的技术研发能力，只能一直处于落后的状态。人家合资公司把钱赚走了，然后还把你的市场占了，整个的产业你没有竞争力了。
编辑部：一直以来，中兴都被认为是混合所有制的经典案例，您是如何看待混合所有制、市场化激励对中兴的作用？
侯为贵：当年我们首创的国有民营机制，现在叫混合所有制。其实国企、央企上市以后，上市公司本身也是个所有制混合体。它上市后就混合了，变成了公众公司。中兴通讯就是这一种类型，原始股东有民企、有国企，大家怎么能够有效的组成董事会，从30多年的合作经验来看，总体还是很和谐，很有效率的。一方面，我认为我们一开始没让航天股东直接投钱，这是很关键的。我们跟航天的领导一直都有很好的沟通，他们其实就是定位自己为股东，没有过多的干涉企业经营，企业是自主经营战略选择。这就是我们这么多年合作的一个经验，如果介入过多的话，可能是个负面东西。所以我跟他们各届领导互相交流，他们认可我们这种合作方式，中兴这么多年发展下来，跟股东开放和信任有很大的关系。
编辑部：中兴在深圳，政府方面的支持怎么样？
侯为贵：我觉得其中一个最大的支持就是1997年上市。中兴上市时是用的深圳指标，当时深圳有两家公司获指标申报上市。中兴通讯和深圳机场，后来增加了盐田港。我觉得这一点深圳市委市政府是高明的，不是简单的地方政府在企业里占有股份就给上市指标。中兴通讯的股东组成里面，并没有深圳国资，但深圳还是能够给我们指标，大力支持中兴上市，我觉得政府的心态是非常开放的。我觉得当时在全国范围内，没有哪个城市能做得比深圳还好，深圳确实是改革开放的前沿，它的思维方式在那个时代是领先的。
深圳对高科技企业的理解比较早。我们到内地发展，在南京是1993年成立的研究所，时任南京市长就问，你为什么不给我们建工厂？他对研究所没概念，我跟他讲，研究所就像软件工厂一样，它的增值比一般的工厂要大很多，他听不懂。所以当年深圳给我们上市指标，说明深圳对高科技的理解和内地还是很有差别。这与早期跟香港市场经济结合也有关系，所以整个改革开放，深圳市场走在前沿，高科技企业的发展也走在前面。
编辑部：您认为香港对我们的发展有没有起到一些作用？
侯为贵：香港的作用我认为最主要是市场意识的潜移默化影响。像那么多小老板、大老板都跑到深圳来，他就把香港的市场经营理念带来，影响到深圳、东莞等本地企业家。深圳和东莞的市场为什么繁荣，就是邓小平同志讲的这句话，市场经济不是资本主义独有的，社会主义也有市场经济；计划经济也不是社会主义独有的。过去人一搞市场经济就说你走资本主义，大帽子就下来了，我觉得这是邓小平非常大的贡献，把错误的理念慢慢纠正过来，香港对深圳最大的影响就在这儿。所以当时国家的四个经济特区，只有深圳最先发展壮大起来了，因为他离香港近。香港主要是市场经济、金融贸易，物流运输比较发达，经济规模也比澳门大很多。市场意识推动是最关键的，认知达到什么高度，将来就能发展到什么高度。
编辑部：您作为技术人员出身却对市场有如此深刻的认知，从技术骨干到掌舵企业，您是如何转化的？
侯为贵：每个人都应该善于学习，比方说到了美国或其他地方，学习人家好的东西。另外还得从宏观的系统方面学习，要多看资料，多看信息。掌握信息越系统、越全面，你的认知准确度可能就高一点。比如通信行业在全球的发展到底在哪个阶段？中国是什么阶段？国外做到什么程度？也得去了解，去看很多的东西。香港的市场是怎么做的，这也是咱们要去学习的东西，这样你的认知才会逐步提高，你才有决心和魄力，更开放，更系统，尽量不要产生误导。误导就是因为你掌握的信息不全面，是你对事情的真相了解不够透。
中国半导体：学习者、追赶者的发展过程
编辑部：在半导体行业，四十多年前您就有很深刻的洞见，能讲讲您当时的经历吗？
侯为贵：我做芯片的历史是在40年前，有10多年的芯片设计和工艺经历。许多同事因为做芯片工艺操作得了乙肝，当年乙肝算芯片行业的一种职业病。半导体加工材料里面有很多物质具有较强的毒性，例如三氯氧磷等。半导体投片工艺中有一个工序是磷扩散，其化学物质剧毒。做半导体会接触到诸多的化学品，当年的基础生产设备、空调设施也不太好，时间一长肝脏就受损了。我1979年也因此得了乙肝，至今无法完全痊愈。
我们是1969年开始做半导体集成电路，当时钱学森先生是我们航天部的副部长，他要求我们投入力量做半导体。我们那时候是航天部下面的一个重点专业学校，后来整体转换成企业编制，从晶体管开始后到集成电路，不过当时规模都还比较小。
编辑部：六十年代美国跟苏联在竞争，当时我们国家半导体水平跟人家比如何？
侯为贵：美国和其他国家那个时候都刚起步，大家水平都差不多，英特尔是1968年开始做半导体的。现在所谓芯片都遵循的摩尔定律，就是英特尔的董事长戈登·摩尔提出来的，当时大家水平都差不多。咱们国家搞计划经济，跟外部市场也不结合，逐渐的差距才越来越大了。到了改革开放以后，市场经济活跃起来，但80年代美国日本早已经走到前面，我们只好买国外的芯片。而特殊用途的芯片，国家不愿意买国外的，所以我们单位是专门做给航天部门用的芯片。
编辑部：1980年初您赴美国学习，美国之行给您带来了什么样的冲击？
侯为贵：当时国外厂商经常向中国企业推销他们的设备，大家也觉得国内外差距越来越大，想引进新设备来缩短差距，厂里就让我来负责引进设备。因为当时的主要渠道在香港，所以在80年到84年我经常往返北京、广州、深圳。我在厂里的管理岗位是技术科长，公派去美国考察过。我们和美国一个计算机公司有合作，他们邀请我们去参加短期培训，为期一个多月。记得那是1981年6月份，那个时候到国外去的人很少，感觉国内和美国差别真的很大，我感觉就像到另外一个星球了。国内那时连普通的超市都没有，我们国家那时物资匮乏，商品流通不畅，去了美国才发现，他们的超市里什么都有，而国内想买什么都要凭票供应，反差很大。其他方面例如服装、交通、建筑等等就更不用说了，我们落后真的很多。不过现在大家都能清楚了，我们国家的真正发展是80年代以后。
那时在半导体技术方面跟美国已经被拉开差距，去美国主要是学习工艺层面的东西。美国和日本在半导体工艺方面领先较多，所以我们需要引进设备。主要是通过香港的一些渠道引进需要的设备。有一部分设备实际上是二手的，也不是最先进的，但相对我们国内来讲也是很先进的，就像我们还处在农民人工拿锄头、用水牛耕地的阶段，美、日已经实现农业机械化了。我们国内一些厂家引进设备，其实也只能做一些比较简单的芯片，精度稍微提升就做不了了。现在台积电、三星等企业有着最先进的设备，包括荷兰先进的极紫外光刻机等。如果美国、日本、德国、荷兰等这些国家都给你封锁了，因为他们技术门类多，短期我们是做不了的，因为这是全世界最顶尖的技术结合在一起，形成一系列非常复杂的高科技的设备。台积电厉害的地方就是拥有这些设备并掌握了工艺过程，可以把芯片做到3nm，而别人没有，所以他牛起来了。现在三星比它落后半年到一年，而我们国家现在处于比较困难的阶段，没有这些先进设备，也整合不了各国的先进设备，中国不可能什么都自己造出来。例如设备里的光学镜头，德国积累了多少年才有现在的工艺水平，要我们短期内一下子达到他们的水准是不可能的。
中国厂商有很大的决心，很高的自信，说很快就做出来，这说明有动力。但科学技术的发展，终归是一个过程，你要追赶，怎么解决？分多少步骤？其实现在28nm工艺虽然差了几代，但用量还是比较大的。虽然做5G是不行，4G还可以，通讯领域要求是最高的，像汽车等其他领域，28nm都没问题。如果是5G则必须在10nm左右，否则手机发热根本就没法让消费者使用。
美国制裁，中兴困境
编辑部：您刚才讲的一下子把美国、日本通讯产品都替代了，是不是因此与美国结下梁子？
侯为贵：很明显的。美国2016年就开始打我们了，对我们进行第一次制裁，你说我们有什么问题吗？根本都是借口，没什么道理。国内对这个事情其实也是有个认知的过程，我们是第一家被美国整的，那时候社会上，包括体制内很多人的想法、看法都是不一样的。有的人认为我们给国家惹事了，然后让国家来灭火，其实真正的原因，完全是因为中美贸易战，我们走在最前线，我们是第一个受害者。
2018年下半年到2019年上半年，这一年非常非常困难，因为各大银行对中兴通讯都不再信任，不愿意贷款给我们，我们只好找了一些小银行来解决问题，全力保持产品研发进度不断档。另外客户也是担心我们真的倒下，给予了我们力所能及的支持。我们诚信经营，慢慢积累，才好不容易度过了难关。当时社会各方对我们误解很大，说我们是投降派，所以我们面临着双重压力，美国的压力和国内的压力。我就跟管理层说，我们现在是一个很大的冤案，中美贸易打仗我们是第一个作出牺牲的。我开导他们，历史上此类事件数不胜数，很多人都被冤枉了，咱们这些人起码脑袋还没掉，咱们要熬下去，时间会站在我们这一边的，会通过我们努力慢慢扭转。
当时也有一部分人对我们是理解的，但大部分人对我们的理解是有限度的，我们的品牌出现很多负面因素，所以确实要一下子扭转过来也很难。
编辑部：我对您讲的“熬”，深有感触。时间是绽放的玫瑰，能证明很多东西。中兴在中美贸易战、科技战中冲在了最前沿，第一个踩了地雷。现在看来，您当年忍辱负重，咬牙坚持下来是对的！中兴现在能够继续给国家、给社会，给股东和员工做出很大贡献，我们保住了队伍和人才，中国通讯行业5G时代的领军企业，还得是我们中兴。您觉得还有什么比较重要的要解决的问题？
侯为贵：中兴通讯一直比较低调，因此美国事件之后，社会上对我们有很多误解，直到现在可能也没有仔细分析，整体上我们的品牌美誉度应该说是不够高的。以前我们跟华为是差不多的，只是我们的市场占有率略小一点。就像中国的三大运营商市场，它占了40%多，我们是30%多，是有一点差距但是没那么大。但是就品牌影响力来说，社会层面、政府层面，差距是非常大。这个问题其实我们一直也没有很好解决。
包括手机，中兴手机做的比华为早5年，一开始给运营商供货，我们是远远超过他的，后来到了消费者门店，我们渠道不行。美国事件以后更不行了，有些人说我们是投降派，那你还卖什么东西啊？现在我们应该让更多人去了解真相，让更多人知道客观事实，能够正确引导。
建立培养梯队，人才是企业的核心
编辑部：您如何看待看您一手创立起来的中兴文化？
侯为贵：企业经营千头万绪，我觉得文化其实最核心的还是凝聚人才。你说创新靠什么，还不是靠人才。中兴通讯现在有六七万员工，技术人员占了5万人了。其他生产人员也就是1万多人。
编辑部：中兴靠什么把这5万多技术人员吸引过来，还让其发挥作用？
侯为贵：首先，薪资待遇在社会上要有吸引力。比方说八、九十年代，刚创业时员工拿2000块钱工资，同比社会上工资才几百块钱，那肯定吸引力就很大。其次，他进来以后觉得做的事情能够提升自己，做的事情都是非常有意义的，对市场发展有贡献的，可以满足他的成就感。另外我们高科技企业还是强调互相尊重，人跟人之间讲究平等，不要有什么官本位，官大一级压死人的文化是行不通的。中兴内部，管理干部和核心骨干技术人员，待遇上都差不多。我们对待科技人员讲尊重，是有具体内容的，光喊口号没用。所以我刚讲咱们之所以能够在全球市场竞争取胜，人才是最关键的。人才要靠一流的行动力、平等文化，才能够把这些人才留得住继续发展。当然也有动态的淘汰机制，不能是一潭死水，有一个优胜劣汰的过程对企业来讲也很重要的。所以，企业最核心的资产还是人。
美国事件之后，中兴通讯管理层二十几个人全换了，董事会成员也是全换了，2018年下半年到2019年上半年我们经历了最困难的时间，但新上来的团队很快地就把公司很好地运作起来，这些换上来的除了从航天股东引入两人之外，人全是我们内部的人才。这些人才在公司经过10多年、20多年的成长，对公司的文化认可，虽然说他以前没当过公司领导，但有的也管过几百人甚至一两千人。他们有管理能力，有经验，有威信，再提一级，就很顺当的跨过了台阶，这几年经营企业，有很多创新突破，业绩很好。
编辑部：很多单位对于提拔年轻人往往不放心，您是怎么解决不放心或是您的判断标准是什么？
侯为贵：这里面有所谓梯队的建设培养，平时已经在实践中认可这些年轻骨干，确保他有一定的管理能力，而且品质各方面都是很优秀的。我觉得建立良好的人才储备机制对企业发展是非常重要的。
编辑部：您刚讲的5万多科研人员，您是如何让他们敢想敢干的去创新呢？
侯为贵：公司最重视的两类人，一是研发，二是市场。人才是企业的动力，队伍要不断的优化。我们说敏捷优化，能够快速的迭代，这样才能在产品技术换代的时候战胜那些动作慢的人。这也是我们能够战胜欧美同行企业的原因之一。
编辑部：我们在国际人才方面怎么样？研发人员有外籍科研人员吗？
侯为贵：有的。像芯片设计队伍，当时我2016年卸任中兴通讯董事长的时候就有将近3000人，主要的一些骨干有相当多就是从国外海归回来的。尤其是2000年的时候，那时候互联网泡沫开始破裂，很多企业倒闭，我记得有一个企业因为破产连董事长都过来加入中兴了。那时候人才很多，其实像清华大学，很高比例的毕业生都去到美国了，实际上是华人在支撑美国的芯片产业。面对大量的人才，我们选择那些有经验的人才来做芯片设计，最好是有一些成功的产品设计案例，如果没有，有失败的经验也行，咱们可以少走弯路。一个国外请来的专家，我们鼓励给他配30个技术人员，一个团队就能做一个产品。如果是没有经验的人去领头，团队就不能成立，因为如果团队都是新人，大家在里面不断的试错，试来试去把时间都试没了，不仅成本高，市场也赶不上。
其实我们有很强的信心，中兴现在做的芯片设计的精度非常高，单片上可达到200亿等效晶体管，全世界人口还不到100亿，在全球已经就是最顶尖的。咱们有设计能力了，但是我们没有高精度芯片生产线，还在靠海外代工。咱们设计能力是很强的，所以有些人不了解，说咱们就是因为美国断供芯片，你的公司就没有什么能力了。其实他不了解，对于高精度芯片制造，设备投资巨大，而且有些设备受西方限制，有钱买不到，所以你不可能自己开一个高精度芯片代工生产线，这是全产业链的问题。
解决认知，走出困境
编辑部：2005年开始，您发起了“关爱滇西抗战老兵”活动，持续至今已18年。可以说，中兴是最早捐助支持抗战老兵的企业，还成立了专门的“抗战老兵基金”。
无论是您个人或者是企业，这种做法实实在在地影响了很多地方政府和社会公益组织。您可以给我们介绍下您的公益初心吗？
侯为贵：抗战老兵群体在20多年前他们处于社会底层，那时候舆论对他们有偏见，因为是国民党的老兵。有的住在深山老林里面，他们的家人常年不敢和这些抗战老兵见面，所以这些人非常可怜。
如今我们回首还是会感到心里面发凉，他们对抗日战争做出了巨大贡献，能够有幸留下来的人非常不容易，所以我觉得我们每一个中国人都应该关注、关爱抗战老兵，尽自己努力帮一帮他们，有一点正义感的人都会去做的，这没什么特别高尚的地方。
编辑部：企业应该如何更好地履行自己的社会责任感？
侯为贵：我国通信产业发展得好，其实对国家对社会来讲是一个非常大的贡献，现在大家对互联网、信息化，体会越来越不一样。过去的人吃不饱，吃饭穿衣是最主要的，现在衣食住行已经解决了，信息化的发展，智能化的发展决定一个国家未来能不能强大，老百姓生活水平能不能提高的一个重要因素。所以我们在自己的行业能够做出一些成绩，就是对社会最大的贡献。
编辑部：您认为在服务政府、企业方面，智库可以如何做得更好？
侯为贵：首先给政府提供一个客观的、系统的信息，帮助解决认知问题。有一个正确的认知，才能少犯错误。专业人员给政府相关部门一个比较切实系统的分析，比如出一个方案怎么样解决国家的芯片困局，不一定能全部解决，但总得一步步往前走。再比如可以分析，为什么有的产业能起来，有的产业它起不来，究竟这里面最重要的因素是什么？
我觉得智库对国家来讲是一个非常重要的一个部门，有些人可能很少注重深入调查研究各方全面情况，尤其不能长期坚持，到了一定阶段他就脱离实际了。作为企业，我们也希望智库针对宏观经济、产业政策等方面可以向决策部门提供一些好的建议。
