文｜金建联国际传媒 戴维
采访｜金建联国际传媒 王燕辉
中国建筑市场在 20 世纪 90 年代 迅速发展，对高性能门窗系统的需求 增加，国外众多知名门窗品牌选择在 这一时期进入中国，其中就包括德国 旭格（Schüco），旭格于 1951 年在 德国比勒费尔德成立。为更好的适应 本地市场的需求，旭格在中国以合作 工厂的方式设立生产基地，以其优良 的品质、创新的设计和卓越的技术解 决方案成为门窗行业的标杆企业之一。 用星太旭华总经理李计工的话来说， 我希望我们生产出来的旭格产品，能 被客户称之为 “ 工艺品 ”，而不仅仅是 “ 工业品 ”。
星太旭华总经理 李计工
李计工于 2002 年加入旭格，是旭 格中国生产加工培训部的负责人。在 任职的 10 年期间，曾对 116 家合作工 厂执行过旭格生产加工标准化培训。 2012 年，李计工创立实验室级的旭格 门窗精工坊 —— 星太旭华。凭着对产 品近乎疯狂的苛刻与对产品极致细节的要求，星太旭华成为旭格在京津冀、东北三省的独家合作工厂，并成为德国旭格总部的展览用样品窗、样角等首席供应商。
李计工，人如其名，热爱技术，喜欢钻研。1996 年，进入振海铝业（后改名星太装饰），开始了长达八年的职业生涯。李计工回忆道：“ 公司的老板是一位虔诚的佛教徒，我们经常一起去寺庙，他不仅教会了我很多做人的道理，还让我认识到行善积德的重要性，在他的影响下，我戒掉了烟酒，并开始素食。”李计工的生活简朴节制，在振海的这段时间，他学到了很多人生的智慧和哲理，不仅提升了决策和解决复杂问题的能力，同时锻炼了沟通协调能力。由于工作勤奋，技术过硬，李计工很快成为了企业的技术骨干。
“ 佛教强调慈悲与平等，认为所有众生皆具佛性，这种平等心可以培养我对他人的尊重和包容，在工作中互帮互助，实现更好的团队合作。佛教中还有个词叫正念，强调专注于当下。在工作中，正念可以帮助我提高专注力和工作效率。” 李计工说，“ 我非常感激在振海工作这段时间，这段经历对我个人的成长和价值观的形成产生了深远的影响。振海后来改名为星太装饰，我也在自己的公司名称中加上了星太二字，以此来纪念在振海的这段时光。”
由于技术出众，李计工多次来到北京参与工程项目。1998 年，李计工第一次接触到了德国门窗。在一间成品屋里，他看见一位保洁阿姨用手撑着窗户，着急地嚷嚷道：“ 哎呀，窗户要倒了。” 李计工走近才发现，这扇看似要倒的窗户正稳稳立着呢，这也就是后来风靡中国的 “ 内开内倒 ”，但当时国内尚未掌握该种设计，从此李计工对德国门窗产生了兴趣。
不久后，李计工参加了一次德国门窗展，各种先进的门窗让人眼花缭乱，其工艺、设计和质量都远超中国当时的门窗，李计工第一次认识到了什么是高性能门窗。尤其是当得知窗户价格高达 4000 多元 / 平米时，李计工被深深震撼到了，他说，“1998 年的时候，我一个月的工资是 400 元，也就是说我一年的工资才能买一平米的窗户，这完全颠覆了我对窗户的认知。”
命运的齿轮从此开始转动。李计工在接下来的几年中，参与了德国使馆和德国小学的建设，真正接触到了德国的门窗企业，怀着对门窗技术更高的追求与渴望，2002 年，李计工加入了旭格。李计工道：“ 旭格为深耕中国市场，推出了旭华门窗。这也是星太旭华后两个字 ‘ 旭华 ’ 的出处，星太旭华很好的概括了我前 20 年的工作经历。” 进入旭格后，李计工如饥似渴地学习各种技术，从设备安装调试、生产加工到工地安装测试等，不断在实 践中提升自我能力。
凭着对工作的热情与执着，李计 工很快被提任为旭格中国生产加工培 训部负责人，在全国范围内开展技术 支持和培训工作。在此期间李计工一 年 365 天几乎都在出差，同事们都打 趣说他是 “ 空中飞人 ”。
在对工厂的培训中，李计工最强 调的就是质量，虽然合作厂家用的是 旭格系统，但是在工艺细节上能真正 达到旭格标准的并不多。鉴于此，李 计工提出了 “ 无缝隙无公差 ” 的理念。 “ 当时国内的门窗相对落后，因此我们 去门窗厂都很受企业的尊重，企业老 板会亲自来接受培训。” 让李计工印象 很深的一件事，是他去南方考察培训。 有一家工厂想做旭格产品，但那时国 内的门窗企业没有断桥的概念，也不 知道双头锯这些设备工具。在听完李 计工的讲解后，工厂老板当即立断马 上进行采购，不到十天的时间，双头 锯就到位了。李计工说，南方企业的 反应非常迅速，学东西很快，让人佩服， 这或许也是南方企业能率先发展起来 的原因。
旭格刚进入中国时，基本以工程项目为主，而当时的家装市场是粗放式的，产品做得好的不一定会卖，会卖的不见得能做好。李计工创立星太旭华后，成为了旭格合作工厂。在进行市场走访时，李计工发现了巨大的家装市场需求。当时，门窗是现场制作，比如做木铝复合窗，就是把铝合金、木头运到客户家拼装，每个环节都需要耗费很多精力，还容易出错，造成了不必要的浪费。结合实际情况，李计工提出了 “ 旭格成品窗生活 “，即以成品窗供货，实现工厂预制和现场安装，大大提高了质量、效率和客户满意度。以此模式，星太旭华的出货量大幅度上升，结合南北不同的气候和地理特点，星太旭华开发了南方北方两条主要生产线，向全国供货。
随着星太旭华在全国经销商中的名气和认可度的提高，有朋友建议李计工成立一个自有品牌，做自己的门窗系统。但李计工认为，旭格目前在市场上销售的产品于十年前就已开始研发，而未来的产品也要经过十年的研发与实验，才推向市场。“ 我认为旭格的技术严谨到了不是一个团队、一家普通工厂能做到的。旭格拥有由众多技术骨干组成的开发团队，持续不断的创新开发和实验，销往全球 70 多个国家。” 李计工说，“ 旭格有独立的槽口和五金体系，而封闭的系统让产品质量更加稳定。在我生产旭格产品的 10 多年里，最大的感受是旭格的品质、工艺、服务和售后各个环节紧密相扣，缺一不可。跟随旭格的步伐，我们不断提高着自己的产品质量和市场竞争力。”
随着中国门窗的快速发展，其质 量工艺已经接近甚至赶超国外先进门 窗，许多门窗厂都转向了零售市场， 旭格也加大了对零售端的投入。李计 工的成品窗供货模式得到了旭格的认 可和重视。2024 年，旭格把中国市场 划分为八个区域，星太旭华通过竞标 考核，成为了旭格北一区的总代理和 指定生产商，负责京津冀和内蒙古销 售端的供货。
划分区域后，在生产端权益扩大 的同时，星太旭华也担负起了新的指 标，需要负责销售任务的执行情况。 对李计工来说，加工物流和生产质量 控制体系是强项，但是市场管理和招 商则是一大挑战。在调查和分析市场 后，李计工认识到，许多企业在服务 家装客户方面存在明显不足，家装市 场是一个定制化产品的市场，对服务 质量的要求极高。为了解决这一问题， 星太旭华建立了一个服务平台，提供 各种材料和门窗风格以满足客户的需 求，通过小程序等工具，让客户能够 更方便地找到旭格的产品和服务。“ 在 服务过程中，我们遇到了很多挑战。 比如订单的交付和售后服务，我们希 望能够做到完美，但实际上仍然存在 很多问题，导致我们疲于采取各种方 式来满足客户需求。这些问题反映了 目前的不足，也成为我们不断改进的 动力。” 李计工说。
为了更好的支持销售端的工作， 李计工制定了 24 小时服务经销商的政 策。如果客户要求必须 15 天出货，而 正常情况下，出货时间可能需要 30 天， 这时，工厂就必须全力配合销售端， 在 15 天内完工。李计工说：“ 经销商 与星太旭华有着直接的联系，经销商 可以不懂技术、不懂经营，只要积极 开展销售业务，发展优质客户，对于 我们来说，就是优秀的经销商。我们 会竭尽所能，给予最大的培训和支持， 包括如何介绍旭格产品、如何做方案、 如何测量安装，工地遇到的常见问题 以及售后服务等。”
星太旭华作为旭格众多合作伙伴中完成业绩突出的企业，针对的基本是高端住宅和别墅。李计工要求工厂必须严格按照旭格的加工手册进行制作，选用旭格同系列中最好的材料和配件，踏踏实实地做好加工工序的每一个步骤。李计工说：“ 我们只做精品型的小项目。我本人对品质的要求，通常都远高于客户，基本上达到了 ‘ 苛刻 ’ 的地步。我崇尚 ‘ 工匠精神 ’，也正在打造 ‘ 工匠团队 ’，我们真正是在用心做产品，用心做旭格。”
李计工对技术的热爱是无法掩饰的，尤其在意在各个工艺点的把控。这种在意不仅仅是对技术的追求，更是对产品质量的执着。在李计工的领导下，星太旭华以不惜成本的态度，在现有旭格标准产品的基础上，把产品的每一个细节都提升了一个台阶，比如增配保温棉，研发出拥有专利的与型材同色的排水盖等工艺。在对细节的追求上，星太旭华把组角工艺运用到了极致。旭格产品加工手册中规定，个别组角有误差的情况下，应该用工艺夹修正组角。而星太旭华则是在一开始就用工艺夹去找平每一个组角，这意味着必须由几个非常有经验并且有耐性的老师傅，花费大量时间，用工艺夹去把门窗的每个角都反复细致地进行找平。在星太旭华生产的每一扇窗的每一个角上都贴着小标签，可以查出这个窗角的组角师傅。“ 我对组角误差是零容忍，” 李计工说，“ 我对工人的考核是首先考核组角质量，其次才考核产量。” 一位加拿大客户曾反馈说，星太旭华生产的窗户与进口产品相比毫不逊色，甚至在某些细节上更胜一筹。这种精益求精的态度不仅提升了产品质量，也赢得了客户的信任。
李计工喜欢待在车间工作，喜欢听机器运转的声音，这让他觉得踏实，工作起来更加专注，有时还会激发一些新的创意，例如以服装设计的理念，将普通框架和极简风格结合；在拼接处用合适材料覆盖，以确保整体美观。李计工说：“ 我没有什么别的爱好，就是喜欢捣鼓门窗。在车间工作时并不觉得累，反而感到很充实，我能第一时间了解到生产的情况，比如今年和去年的隔热条有一些不同，这些细 节的变化在实际生产中体现得尤为明 显。因为我每天都围着生产转，当经 销商询问我订单状态时，我都能及时 告知。”
在振海工作时，李计工曾因为质量问题被罚了一个月工资。这让他深深意识到产品质量的重要性，质量是企业立足的根本，产品的质量代表了公司的信誉和形象。曾有一次，客户发现框扇的颜色不是当初定制的色度，虽然两个色度非常接近，但是李计工得知后，明确通知工厂要以最快的速度重做这批产品，最终，客户被诚意所打动，结清了尾款。从那以后，李计工更加坚定要对产品质量进行严格要求，每个订单都要反复审核。
“ 我对质量的要求非常严格，不容忍任何小瑕疵。员工都知道我的脾气，明白质量是底线。” 星太旭华实行严格的质量控制，每个工人都有明确的质量工艺卡，可以追踪到每一项工作。如果有客户反馈说某批窗户出现问题，通过质量工艺卡能很快找到了责任人，并进行及时处理。这种质量追溯机制不仅提高了工人的责任心，还大大减少了质量问题的发生。质检部负责抽检和监督，每天定期讨论和整改质量问题，确保细节处理到位。每天下午3-4 点，工人们都会集中讨论并解决当天发现的问题。通过这种方式，不仅提高了生产质量，还培养了工人们的质量意识。
星太旭华在内部管理和生产效率 上也做了很多优化。例如，减少中间 环节的运输时间，提高材料利用率。 李计工说：“ 我们的生产材料从山东 进行运输，比从北京运要便宜得多。 这个改变不仅节省了运费，还提高了 材料管理的集中度。我们把所有材料 在山东合成好再运回北京，这样北京 的生产成本和仓储费用都能进一步降 低。”
星太旭华的员工主要来自河北和 山东，以内部推荐为主，通过这种方 式招聘的工人更加稳定，适应能力也 更强。工厂注重工人的适岗性，会对 新员工进行综合评估，以与岗位相匹 配。所有干部和设计人员均从基层提 拔，确保对生产流程的深入理解。面 对越来越多 00 后工人的入职，工厂也 在不断调整管理策略。很多 00 后工人 不习惯传统制造业的工作节奏和强度， 李计工表示，工厂将通过提供更好的 工作环境和待遇，努力留住这些新一 代工人。
对于未来的规划，李计工说：“ 工 厂计划引进更多自动化设备，以降低 劳动力成本、解决管理难题。家装市 场是一个持续更新的市场，每 10 年到 15 年就会有一个迭代，以旭格产品的 升级速度和创造力，相信我们能在市 场竞争中保持优势。无论市场如何变 化，优质的产品和服务始终是企业发 展的根本，我们希望能做一个持续发 展的长青企业。”
