李阳（化名）是海尔国内某区域的销售骨干，他所在地区的海尔工贸公司已于2012年年底改制为“小微企业”。2014年5月，李阳正式与这家“小微企业”签订劳动合同，不再是海尔的在册员工。
“我做的工作还是一样，但有更大自主权。”李阳告诉《第一财经日报》记者，海尔全国42家工贸公司已经全部改制。改制后，这些小微企业由当地海尔销售的核心团队100%持股，海尔在这些小微企业中并没有股份。
按照海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的思路，海尔从2012年12月进入网络化战略发展阶段。为了适应互联网时代，海尔将转为平台型企业，员工从执行者变为创业者，由员工创立的小微企业通过海尔平台，满足用户的需求。
任何变革，都会遇到各种现实问题。作为家电业向互联网转型“急先锋”的海尔，也不例外。今年三十岁的海尔，正经历一场“自我颠覆”式变革。
“小微”众生相
《第一财经日报》记者今年6月在上海国际水展上就碰到一个鲜活的例子。日日顺净水商城的总经理王跃峰透露，它们就是一个小微企业，负责海尔电器旗下的日日顺网上商城的净水频道。
王跃峰说，他们不只是卖海尔的净水机，也已经跟70多个企业进行合作。因为净水机需要配送、安装等后续服务，他们利用日日顺的物流系统、海尔在全国各地的售后服务资源，打造净水机的第三方服务平台。创造了增值后，再与日日顺物流、售后服务网点结算费用。
“我们现在的理念叫‘我的用户我创造，我的超值我分享’，如果这个员工自己找到了用户，那你自己就可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。”张瑞敏说。
张瑞敏今年6月在美国沃顿商学院演讲时还表示，海尔去年年初8.6万人，去年年底变成7万人，减少了18%。今年预计再去掉1万人，主要是中间层。一些业务智能化之后，也不需要这么多人。
“对海尔来说，在册员工减少，费用会降低，劳动纠纷的风险也会降低。”李阳说。
今年1月起，李阳所在的小微企业，获得了更多的定价权、用人权和利润分配权。“以前海尔全国统一价，现在根据当地市场变化，可以自主定价。”
利润分配也更灵活。“比如，每卖100元的产品，给你10元~15元自主支配，这里已包括了人工、促销等各种费用，超出了就亏损，剩余部分小微企业的员工可以分红。”李阳说。
他所在的小微企业，由十多名区域销售的核心骨干持股，总经理持股最多；包括促销员在内的员工超过1500人。普通员工虽然在小微企业中没有股份，但也可以参与分红。
“有的小微企业一年分红几百万，有的日子不好过。”李阳坦言，改制后，他有动力，也倍感压力，“做不好，连工资都发不出”。当然，虽说独立核算，如果亏损，“总部还会托着”，发很低的固定费用。
从股权看，小微企业是独立法人，但与海尔总部仍有千丝万缕的联系。李阳说：“各产品市场部还掌握着很多的资源，如果要把我调到另一个区域的小微，负责人一般不会同意。”
除了区域小微，还有创客小微。
海尔内部有三个年轻人，看到了笔记本电脑里游戏本的机会，创造了新的游戏本，还自己起了一个商标名称“雷神”。海尔给了他们决策权、用人权和分配权（薪酬权），所以他们可以用半年时间，从零到现在成为游戏本行业的前列。
现在有一些风投来投资，海尔想把它完全市场化。“现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创客大会”，“让社会上的风投进来，看你这个项目可以不可以。”
理想与现实
海尔正在感受到成长的压力。2013年，青岛海尔（600690.SH）收入864.88 亿元，同比增长8.30%；净利润41.68 亿元，同比增长27.49%。其中，冰箱、洗衣机的收入增长只有个位数；小家电、热水器的收入负增长；相比之下，空调、渠道综合服务业务成为青岛海尔收入增长的“火车头”。
“海尔向互联网转型，张瑞敏是深思熟虑的。”一位家电业资深人士分析说，随着家电市场增幅放缓，张瑞敏希望海尔找到低成本、高效率的新商业模式，其中很重要的是新营销模式。
现在人力成本高，互联网又使社会化营销变成现实。这位资深人士说，所以海尔推动变革，企业平台化、员工创客化。“希望少靠经销商，多靠与消费者互动，完成营销”。
“从目前效果看，在内部、外部引起了争议。有经销商抱怨，白色家电不像黑电、手机，还是传统产品为主，互联网特性不强。”上述资深人士直言，“营销端转型，没有产品端支持不行，这是对海尔最大的挑战”。
事实上，海尔近年推出了空气盒子、天樽空调等创新产品，但是传统产品仍是主流。
李阳透露，今年1月起，海尔加大向互联网转型的力度，线下一些促销费用被停掉，转而加强网上宣传、从线上引流到线下。而消费者在零售终端讨价还价的习惯不会一下子改变，这影响了一些传统渠道的销售。
今年5月，海尔做出调整，恢复了线下促销费用。而海尔中国区总经理靖长春于6月辞职，也许是为改革“纠偏”而“埋单”。“现在更务实，以市场为导向。”李阳说。
另一位家电业分析师预测，海尔总部组织结构、人事变动的调整，还没有尘埃落定。“最近，海尔对产品市场占有率的达成，要求更严格了。”
他认为：“小微企业自主经营，更多是一种激励措施，海尔的大盘没变。海尔希望将自上而下的指令，变为自下而上的动力。以订单、用户体验，来倒逼内部管理提高效率。但是，这还需要市场检验。”
“各地海尔工贸改制后，有财权、人事权，但没有货权、定价权。”这位分析师认为，“自主定价权在可控范围内，否则就会引起区域之间窜货。没有货权，如何倒逼？像区域小微有一些产品拿不到，它怎么能影响总部的制造、研发部门，影响到全国的订单呢？”
前不久，李阳回海尔总部参加了为期三天的“创客培训”，学习互联网思维。他认为，海尔转型方向正确，但是不能太激进。“线上增长快，但仍占不到海尔总销售的10%”。
他坦言，以小微倒逼各部门，还很难办到。“比如，我希望货一天发出去，但最终两天才发出去，我可以向物流部门索赔，但我从来没做过，因为年底发货急的时候，我还要求它。”
李阳还担心，今后海尔的制造、研发部门也变为小微企业之后，由于都是独立法人，小微企业之间将存在着利益博弈的问题。“但减少中间层应该是一个方向。”
像某区域冰箱销售“小微”，上面有一群“婆婆”：营销部门催它搞活动；三门冰箱、卡萨帝（海尔高端子品牌）的部门也下指令；培训部门有通知；管海尔专卖店、国美、苏宁的部门长也要找它……“一些部门创造不了什么价值，反而影响基层的工作效率。”
对于海尔经历的这场互联网变革，张瑞敏坦言：“这个挑战非常危险，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。”