这里分享两个案例。第一个是九牧卫浴，九牧我非常熟悉。我从2010年认识这个老板，他的掌门人是林孝发董事长。2010年，这个企业销售13个亿上下，但是2016年，今年这个企业销售近70亿。6年时间，销量翻了5倍多；2010年，我接触这个企业的时候，这个企业的门店不到800家，现在这个企业的门店是3500多家，成功用数字说明，去年我参加九牧全球营销年会时感触很深，2000人的经销商年会，够大牌够气势，2017年12月14号又是它的年会，在武汉开，3000人。九牧强，首先强在渠道。
2018年九牧战略100亿小目标，2020年要实现150亿，2025年的目标是500亿。九牧的经验分八个方面分享，在九牧，它是一把手工程，老板亲自去拿店，到居然去拿店，到红星去拿店，去月星拿店，到各区域强势流通卖场，自己出面，带着所有的高管。它是一个大区接着一个大区地跑，所以我只是截了几个图，这是在红星中区，这个是在云南大区，都是老大亲自带队。所以你会发现这3年，它的渠道长得很快，九牧店的位置非常好，面积越做越大。做零售的大家都非常清楚，一流位置就代表一流生意，好位置就代表好生意，没有好位置，经销商其实也就输在起跑线上了。所以他特别重视渠道，特别重视我的渠道。
我与九牧董事长林孝发出过差，我看他手里拿着三张表，第一张表叫建店表，即建店指标图；第二张表为坪效表，这个店的产出如何，拿过往与现在的业绩跟经销商做拷问。第三张就是产品信息表。为什么九牧开年会，老板可以发飙？因为他对渠道太熟了，太了解了。云南像西双版纳这么偏僻的市场他都去过，所以经销商忽悠不了他，终端全面经营情况他了如指掌，林总说，“渠道是一把手工程，那不是战术，那是战略。这样星星之火，就可以燎原！居原、红星的大区太多了，其他副总裁出马，他去最重的区域，所以跑马圈地，圈的就是渠道。其实国美之所以称为国美，苏宁之所以称为苏宁，麦当劳叫麦当劳，肯德基叫肯德基？是因为有其强大的渠道，你没有渠道，你想说你做50个亿，100个亿，这不可能。
前几天出了一个新闻，报道星巴克的销售已经超过了麦当劳，因为它的网点多。所以我们一定要抓网点、抓渠道。
第二个，九牧的渠道，为什么这几年发展速度快？第二点核心经验是他们的渠道分管模式，在九牧，渠道的权利不只是掌握在营销总经理的肩上，所有副总裁级别的都扛有渠道发展与销售增长。总共有七大战区，林孝发董事长兼华东大区老大，董事长兼一个区，总裁林友色也要兼一个区，兼一个区不是说这个大区总抢你的饭碗，而是要相互作为，要告知一切战将，老大在支持你们，你们要在终端把业绩做上来，是要形成威慑力，这就是管理的本质。在九牧，研发、人事、生产副总都有一个大区，要参与PK。老板都抓市场了，你经销商还不发展，业绩不上，行不通。2016年，林孝发董事长有一个天条，叫作红线不能破，经销商只要业绩下滑，不好意思，请你给我写总结报告，请你把店给我交出来，七大战区，换其他经销商做，因为你的水平不够，为什么其他经销商就能增长，同样的品牌，为什么你就不行？所以九牧经销商全部是拼抢业绩，以结果换江湖。
第三条，九牧渠道升级，开大店，因为消费升级了，渠道也要跟着升级，所以要开大店，你没有大店，品牌就很容易被淹没。当年的九牧店，很多是小店，店也不大，也经常被挨欺负，这样痛只能默默忍受。一手产品升级，一手店面升级，九牧的大店模式更应运而生。1016九牧很大一部分的增量来自于遍地开发的五星定制店，第五代九牧旗舰店即将进入运营，1700㎡，让我们拭目以待。
第四重视时间营销，每年他们都会推出自己的市场营销，因为今天的市场面临日益娱乐化、个性化定制的用户，2016九牧重抓时间营销，他做了两个世界营销。马桶盖事件，吴晓波同志说，中国没有好马桶，都跑到日本去买，后来他们反驳，说中国有一个民族品牌，马桶不比他们差。2016年，林孝发董事长自己跟吴晓波同志较了一次劲，直接把他的研发中心建到了美国硅谷。第二个是春节服务不打烊，通过配合央视的投放，针对九牧的服务品牌做呈展，领先我的服务也不错。
第四，专销商模式。把一个代理商有限的时间、有限的财力聚焦到一个品牌上，称做专销。持续经营，专销让九牧经销商越变越大，越专越强。比如说北京的总代理陈增强总2016年做了3.7亿，就一个代理商，在北京发展了117家门店，包括江苏的总代，带着江苏所有的176家门店也做了近4个多亿，专销商的定义与成长也是一步步推出来的，要求出来的。因为企业一直从弱做到强，企业都有从小做到大的过程。但当九牧把这个要求定下来后，一推就是15年。
因为专销，才有聚焦，才能变强，才好共同发展，否则很容易背道而驰。2016年，整个这个企业的核心营销纲领是什么？就是这八个字，深度变革，主动迎战。不是说你要不要战，是必须先战，主动战，抢在别人面前战。不变不战就得下。
第五是多元化渠道，2016年，九牧的电商，我是上个星期到九牧做的年度汇报，做了10几个亿，并且每年都在增长，连续三年”双十一“卫浴第一名。去年做了5个亿，电商做了10几个亿，所以他们为什么现在信心满满，2019年100个亿。
2016年九牧工程渠道也在不断发力，当然强强联合，包括家装、渠道、地产渠道，因为未来能产粮，就要销到哪里，这就是九牧战法之五。
第六就是它终端的店，为什么这几年越开越多，因为它的店大部分都赚钱，既然赚钱，这样的经销商中等度财费高，他不赚钱，开得多，关得也会多，所以一定要研究频效研究中心。九牧是中国建材家居行业第一个成立频效研究中心的企业，专门一个小楼，十多位老师专门研究单位产出。过去是老师研究，后来发现不行了，要跟第三方一起研究，现在与IBM合作零售运营工程。一个平方米一年产量必须达到2万，这是硬指标。九牧一二级市场坪效就是2万/㎡/年。三级市场到六级市场坪效要求1万/㎡/年，装修政策同比打折。所以一定要用数据说话，研究坪效。
有坪效，经销商能赚到钱，经销商就愿意跟你，从一个店开到N个店，越开越有信心。终端店面零售坪效重要！重要！非常重要！
第七，2016九牧过千场全国大促活动，共创造销量26亿，2017年九牧目标30亿。2016年，工厂主导的促销活动全中国2000多场，2017年，九牧的终端将主导活动5000多场。九牧活动分三种级别，第一种叫集团级别，第二种叫总代理商级别，第三种叫门店级别，三级运营，面对这样的市场，你不抢肯定不行。促销到今天，很多品牌依然有误区，认为促销伤品牌，其实，促销的玩法有六种，六张王牌。从价格牌、品牌牌，时间牌，情感牌，服务牌，都属于促销范畴。
现任九牧林董发起促销的信息目的是什么？你会发现答案有三条，第一条，告诉全国经销商，同志们要冲量，我老板在看着你们；第二条，给你信心，同志们冲，也是老板的战略。第三条，给营销梯队看、给行业看。
林孝发董事长曾说，没有江湖，不要谈地位，先把企业的业绩搞起来，否则一切高大上没有用。对九牧这个案例，我总结了三条，就是做好老板。九牧做到的是三个方面。
第一个，分钱在高管上，他们的高管还真的不错，你看刘颜总同志，他基本都是A8的标准，奔驰的标准，H350的标准，各位，还是敢于分钱的。包括他们的代理商现在在入股，总代理商全是公司股东，建分工厂。所以他们现在有90多个股东，他们也没上市，他说我做到100亿就研究上市，现在盘子太小了，反正我的现金流还可以，所以我觉得这是第一条，关于分钱。
第二条，他们敢于在消费者身上花钱，他们敢于去服务用户，给用户好处。林老板经常说王总，过去中国的服务叫什么服务？叫母爱式服务，什么叫母爱式服务？就是你需要什么，我就给你什么，母亲给小孩的那种玩法，他说这种服务未来行不通了，未来要做户外式服务，什么叫户外式服务？你不知道你要什么，但是我给你，后来你发现这就是我所需要的，你契合了用户，用户就会跟着你走，用户就把时间花在你这个品牌身上。
第三，投钱品牌渠道，做品牌不是做一年两年就不做了，是要把企业做到基业常青，要做50年，100年，所以那个钱投的是值得的，他们慢慢给你回报，所以品牌非常重要，渠道还是要投一点钱。所以这个钱，眼睛都不眨，花，只要我花得起，我的现金流充裕，花品牌的钱，渠道的钱，这是做未来。
所以你会发现各位，小企业和大企业做经营，他们的路径是不一样的，小企业是关注现在，但大企业一定是关注未来，就像柳传志一定更关注未来，而不是那么关注现在。腾讯这种企业一定是关注未来，未来我的对手在哪里，他们将怎么把我消灭掉。这就是小企业小老板和大企业大老板的差别。
我们再来看一个跨界案例，这个大家也很熟悉，当然今天你们各位都没用它，因为你们不是他的用户，那就是oppo手机和vivo。这个品牌是谁打造，谁出品？步步高。这个老板叫段永平，江西人，企业总部设在湖南。
为什么说要研究这个企业？各位来看看，你不看不知道，一看吓一跳，这个企业为什么今天在所有的中国手机，市场份额排第一不是华为，也不是苹果，是他，这是最新的报告，各位来看看。我们中国的手机单品牌，1到6月份，华为排第一，4379万台，排第二的是oppo，2900台，第三名是苹果，第四名是vivo。
但是这两个品牌，oppo和vivo都是一个企业的，都是一个老板的，这个老板姓段，两个品牌都很牛，所以这两个品牌加在一起，2016年一共做了5000多台，比华为市场份额高13%，他现在全中国有多少家门店？有32万家线下店，2016年收入1500亿以上。